時間剛進入2021年，由一汽、東風(fēng)、長安三家車企聯(lián)合一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭共同出資打造的網(wǎng)約車出行平臺T3出行，先后在成都、杭州遭遇“司機退車”風(fēng)波。T3出行的遭遇，從單個企業(yè)來看，只是一個小事件，但聯(lián)想到此前諸多車企在出行服務(wù)領(lǐng)域“折戟沉沙”的經(jīng)歷，不免讓人深思：車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商，是一門生意，還是一個前瞻性的戰(zhàn)略選擇?也許，我們還可以繼續(xù)觀察一段時間，也許，到了下初步結(jié)論的時候了。

出行服務(wù)“燒錢”容易賺錢難

車企為何一窩蜂轉(zhuǎn)型做出行服務(wù)商?幾乎都是受美國的Uber和中國的滴滴啟發(fā)，自身不擁有一輛車，卻可以通過建立平臺實現(xiàn)對數(shù)百萬輛乃至上千萬輛車的調(diào)度，并通過平臺賺取不菲的營業(yè)收入，在資本市場也深受追捧，估值一路飆漲。

意識到這一點，銷量增長乏力的車企深感危機：出行服務(wù)需求這么旺盛，消費者只需要買服務(wù)就好，今后誰還買車?同時，車企也覺得是個巨大的機遇：我能造車，為何不能自己去提供出行服務(wù)，既賣了車，又賺了服務(wù)的錢，何樂而不為?

然而，一個殘酷的事實是，即便是成立于2012年并已經(jīng)占據(jù)市場絕對龍頭地位的滴滴，在燒掉至少390億元之后，終于有些薄利了。

但車企已經(jīng)頭腦發(fā)熱，紛紛殺入這一看似可以“近水樓臺先得月”的領(lǐng)域，結(jié)果卻不盡如人意。成都，這座新一線城市種排名第一的城市，因為網(wǎng)約車日訂單量排名全國前列，近年來吸引不少車企在這里布局出行服務(wù)，然而幾乎都以失敗收場，寶馬創(chuàng)辦的即時出行和力帆汽車創(chuàng)辦的盼達用車等都是典型案例。

2016年，寶馬集團明確提出將從汽車生產(chǎn)制造商轉(zhuǎn)型為移動出行服務(wù)提供商。2017年，寶馬通過與中國的EVCARD合作，在成都投放100輛寶馬i3試水分時租賃。2018年，寶馬在中國上線自己的出行平臺即時出行，并投放200輛寶馬5系提供網(wǎng)約車服務(wù)。然而，僅僅運營13個月之后，就悄無聲息地關(guān)閉運營。

盼達用車則是分時租賃領(lǐng)域的典型案例，主打分時租賃的“盼達用車”先是于2016年投放500輛車，此后計劃于2017年投放3000輛，5年內(nèi)在四川投放2萬輛。不過，盼達用車卻在2019年被曝已經(jīng)停止運營并被用戶舉報拖欠押金。

除了寶馬和力帆，其他車企布局的出行服務(wù)平臺，結(jié)局也大同小異，投入大、回報小，難以打破盈利難的魔咒。“前五年，大家都在講盈利不重要，重要的是看GMV(成交金額)用戶數(shù)和日活數(shù)，現(xiàn)在情況反轉(zhuǎn)過來了，這些都不重要了，重要的是能不能賺錢。”某車企旗下出行服務(wù)公司負(fù)責(zé)人向《中國汽車報》記者發(fā)出這樣的感嘆。

對銷量貢獻微乎其微

對于車企而言，布局出行服務(wù)領(lǐng)域第一個顯而易見的好處是，可以直接帶動銷量的增長，盡管他們紛紛聲明賣車不是轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商的惟一目的甚至主要目的。車企將車輛銷售給自己旗下的平臺獲得銷量的增長，旗下的平臺通過運營車輛帶來服務(wù)的營收，這在商業(yè)模式上完全講得通，但事實并非如此。

以銷量連續(xù)四年位居自主品牌第一的吉利汽車為例，其出行服務(wù)平臺曹操專車自2015年成立以來截至2020年8月31日，累計投放車輛5萬余輛，和其2015～2020年累計超過650萬輛的總銷量相比，連1%的貢獻都不到。

曹操專車董事長劉金良在接受采訪時坦言：“車企做出行要看目標(biāo)是什么，如果是為了賣車，我覺得前進的步伐可能會受阻，因為出行不能夠滿足車企銷量的需求。”寶能運營的出行服務(wù)平臺聯(lián)動云，也是一個代表性的案例，按照聯(lián)動云的官方介紹，用其擁有10萬多輛運營車輛，其中主力車型為觀致。但自寶能入主觀致以來，觀致的市場表現(xiàn)從未好轉(zhuǎn)過，連年慘淡，聯(lián)動云采購的觀致也未能帶來多少改善。觀致甚至被外界形容為從曾經(jīng)的高端自主品牌淪落到如今的共享汽車品牌，不免讓人唏噓。

在出行服務(wù)領(lǐng)域有著重大布局的還有上汽集團和北汽集團。上汽集團參與運營的EVCARD，曾經(jīng)領(lǐng)跑全國共享汽車市場，為上汽新能源汽車銷量增長作出過一定的貢獻。不過，隨著共享汽車市場集體的低迷，EVCARD已經(jīng)大不如前。北汽集團參與出行服務(wù)平臺較多，讓人統(tǒng)計起來感覺有些復(fù)雜，不過可以確定的一點是，出行服務(wù)平臺對其銷量增長的貢獻遠(yuǎn)不能扭轉(zhuǎn)其新能源汽車銷量急轉(zhuǎn)之下的局面。

“出行服務(wù)領(lǐng)域在發(fā)展早期確實有大量對車的采購需求，但在市場進入存量競爭以后，出現(xiàn)了供大于求的局面，即便是車企自己的出行服務(wù)平臺，也不會再進行大規(guī)模的采購。”某車企出行服務(wù)平臺一位已經(jīng)離職的負(fù)責(zé)人告訴《中國汽車報》記者，“出行服務(wù)市場并不是上限不可估量，汽車企業(yè)明顯過于樂觀了。”

C2B造車或是偽命題

通過直接為消費者提供出行服務(wù)，掌握用戶的真實需求，以實現(xiàn)C2B造車，是車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商的另一大訴求。

2019年，上汽集團旗下共享汽車品牌EVCARD與上汽榮威展開深度合作，共同開發(fā)定制化分時租賃專用車。按照官方的宣傳，這類定制化車型與市場上銷售的私家車會有明顯區(qū)分。更注重實用性優(yōu)化，減少不必要的硬件成本，增加更多安全、智能、人性化配置。此外，針對以往運營過程中用戶集中反饋的問題及需求，對車輛空間、續(xù)航里程和車內(nèi)清潔舒適度等進行全面提升，以更高品質(zhì)、更安全、舒心的定制化車輛解決用戶痛點，適應(yīng)更加細(xì)分的出行需求。

去年11月，滴滴出行舉辦“滴滴開放日”，正式全球首發(fā)定制網(wǎng)約車D1，該車由滴滴出行聯(lián)合主機廠比亞迪共同設(shè)計，分別針對司機場景、乘客出行需求做了定制化設(shè)計。據(jù)官方介紹，這款車基于滴滴出行平臺的5.5億名乘客、數(shù)千萬名司機、百億次出行數(shù)據(jù)，針對網(wǎng)約車出行的復(fù)雜場景，在車內(nèi)進行人機交互、司乘體驗、車聯(lián)網(wǎng)等多方面進行定制化設(shè)計。相比普通網(wǎng)約車，D1在內(nèi)內(nèi)外外都體現(xiàn)出其獨特的優(yōu)化。

這些官方宣傳看似體現(xiàn)了出行服務(wù)對造車環(huán)節(jié)的反哺。但一個客觀現(xiàn)實是，車企雖然可以通過出行服務(wù)平臺搜集消費者的真實意見，但最多是圍繞網(wǎng)約車客戶乘坐服務(wù)體驗進行一定程度的改良，并未C端用戶產(chǎn)品產(chǎn)生多大的提升作用。

事實上，因為車企旗下的出行服務(wù)平臺多采購自家的產(chǎn)品，沒有了產(chǎn)品采購競標(biāo)環(huán)節(jié)，反而容易隱藏產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題，影響產(chǎn)品的優(yōu)化迭代。2020年，盼達用車就向重慶仲裁委員會提起仲裁申請，要求力帆乘用車賠償7.98億元，原因在于盼達用車此前向力帆乘用車購買的大批量新能源汽車，存在電池嚴(yán)重衰減、設(shè)計缺陷等嚴(yán)重質(zhì)量問題，導(dǎo)致大部分車輛出現(xiàn)故障需長期維修，甚至無法運營的問題，給盼達用車造成了嚴(yán)重?fù)p失。

用戶型企業(yè)不是想做就能做

車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商，還有一大考慮，即告別過去把車“一賣了之”的模式，轉(zhuǎn)型為用戶型企業(yè)，為用戶持續(xù)提供增值服務(wù)。

“從一直以來習(xí)慣的B2B2C的賣車模式，轉(zhuǎn)化為能夠為用戶提供直連高頻服務(wù)的模式，這是汽車企業(yè)更為重要的訴求，至于盈利，當(dāng)你擁有足夠多的用戶，并且能夠產(chǎn)生高頻的接觸，盈利應(yīng)該是題中之義。”某車企旗下出行服務(wù)平臺相關(guān)負(fù)責(zé)人李飛(化名)在接受《中國汽車報》記者采訪時表示。

不過，通過出行服務(wù)實現(xiàn)用戶型企業(yè)，顯然是車企單方面樂觀了。“對于出行服務(wù)商而言，遇到的一個最大的挑戰(zhàn)是，得到一個用戶很快，失去一個用戶也很容易，用戶都用腳投票，體驗不好、服務(wù)不到位就會換其他服務(wù)商，或者另外一個出行服務(wù)商提供了更低價位的服務(wù)，用戶可能扭頭就過去了。”在一位車企內(nèi)部人士王力(化名)看來，出行服務(wù)商想要建立足夠好的用戶黏性，就必須提供持續(xù)穩(wěn)定且性價比足夠高的服務(wù)，但在目前的出行服務(wù)市場很難做到。

以T3出行近期遭遇的“退車風(fēng)波”為例，就可以看到出行服務(wù)商維系用戶的難度不是一般的大。想要和滴滴等現(xiàn)有的市場領(lǐng)跑者競爭，就必須“燒錢”給司機和乘客補貼，以比滴滴更優(yōu)惠的價格來吸引用戶。同時，T3出行又要擴充運營車輛規(guī)模，以此來提供充足的運力和滴滴競爭，這就導(dǎo)致司機接單量驟降，營收出現(xiàn)明顯下滑近而集體要求退車。大面積的司機退車，反過來又會影響用戶的體驗，用戶黏性故而很難建立。

“特斯拉、蔚來應(yīng)該屬于轉(zhuǎn)型為用戶型企業(yè)成功的代表，但它們根本沒有布局出行服務(wù)。”王力認(rèn)為，成為用戶型企業(yè)的方式方法很多，不一定要死磕出行服務(wù)。比如，特斯拉等在賣車環(huán)節(jié)，通過直營店直接賣車給用戶，和用戶直接建立聯(lián)系。再比如，特斯拉就根據(jù)駕駛員使用Autopilot的頻率，更好地判斷駕駛員的安全程度，提供比其他保險公司更為便宜的車輛保險。

自動駕駛并非“救命稻草”

車企積極轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商還有一個終極目標(biāo)：迎接汽車自動駕駛時代的到來。一個普遍的認(rèn)識是，在自動駕駛時代，大量的無人車高效地為用戶提供共享出行服務(wù)，個人私家車需求將會極大地降低。

不過，這一觀點值得商榷，近日蔚來汽車董事長李斌在接受《中國汽車報》記者采訪時表示：“隨著ADAS技術(shù)的成熟，我相信將來個人擁有車的比例會更高。如果買輛車送一個自動駕駛系統(tǒng)給客戶，每個月只需要幾百塊錢，客戶難道會拒絕?車會變多，而且車的個性化永遠(yuǎn)都是一種需求，有兩輛完全一樣的車嗎?其實也沒有。”

“出行服務(wù)的模式其實一直都有，不是什么新鮮的東西。出租車消費在今天就比個人擁有車更便宜，北京打出租車肯定比養(yǎng)一輛車便宜得多。有很多問題不需要想象將來，仔細(xì)思考一下現(xiàn)在就有答案。”在李斌看來，“共享化只是某一個應(yīng)用，只是互聯(lián)網(wǎng)帶來的某一個應(yīng)用，沒那么復(fù)雜，智能電動汽車共享化一直都在，租賃公司一直都有，反正就是租車，無非是按天租、按月租、按年租，按小時租的區(qū)別，所以沒那么復(fù)雜。”

對于車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商的前景，中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家張永偉曾經(jīng)做過一份課題報告。在張永偉看來，汽車企業(yè)貿(mào)然轉(zhuǎn)型可能會跌入陷阱。張永偉認(rèn)為：“主機廠轉(zhuǎn)型面臨的首要問題是管理模式不支撐，車企是供給側(cè)的管理模式，轉(zhuǎn)向服務(wù)化在思維上存在著嚴(yán)重的束縛。同時，部分車企投入傳統(tǒng)領(lǐng)域的資源已是捉襟見肘，很難再增加新的業(yè)務(wù)投入。此外，培養(yǎng)對出行服務(wù)體系有深度理解的人員體系需要時間，部分企業(yè)或許沒有這個耐心。”

如今看來，張永偉的預(yù)測很多都已經(jīng)得到應(yīng)驗，但仍有不少車企意欲在出行服務(wù)領(lǐng)域闖出一片天。最新的例子是上汽集團旗下的出行服務(wù)平臺享道出行，于近日正式宣布完成“全場景智慧出行綜合體”布局，全面覆蓋網(wǎng)約車、企業(yè)用車、個人租車和出租車業(yè)務(wù)，為用戶提供一站式出行解決方案。不過，對于盈利問題，相關(guān)負(fù)責(zé)人并沒有予以正面回應(yīng)。

不妨繼續(xù)觀察。

言論——全鏈條通吃是不可能的

想要的不能太多，汽車業(yè)界很多例子足可以說明心無旁騖專攻主業(yè)的重要性，其中有兩個優(yōu)秀的代表。

第一個例子是譚旭光掌舵的濰柴集團。從1998年臨危受命擔(dān)任濰坊柴油機廠(濰柴集團前身)廠長開始至今，無論國際國內(nèi)市場環(huán)境如何變化，無論行業(yè)如何起伏，無論外面賺快錢的誘惑有多大，譚旭光始終帶領(lǐng)濰柴集團專注主業(yè)。

目前，濰柴已經(jīng)從單一發(fā)動機生產(chǎn)廠發(fā)展成為涵蓋動力系統(tǒng)、智能物流、汽車業(yè)務(wù)、工程機械、豪華游艇以及金融服務(wù)六大業(yè)務(wù)的國際化裝備制造集團。譚旭光始終強調(diào)，心無旁騖攻主業(yè)是濰柴持續(xù)快速健康發(fā)展的根基所在。

第二個例子是玻璃大王曹德旺和其創(chuàng)辦的福耀集團。他從上世紀(jì)八十年代承包瀕臨破產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開始創(chuàng)業(yè)，堅守制造業(yè)四十年，帶領(lǐng)福耀成為全球最大的汽車玻璃專業(yè)供應(yīng)商。他在接受媒體采訪時說過一句話：“其實我是最沒有成績的人，因為我40年堅持只做一塊玻璃。”

相比之下，不少車企的做法就有些“三心二意”了，車還沒造好，就開始搞房地產(chǎn)，制造業(yè)基礎(chǔ)還沒夯實，就要提供出行服務(wù)?；A(chǔ)不牢，最后必定地動山搖。

這方面的反面例子也不少。比如，有車企在轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵窗口期，沒能抓住機遇，卻在房地產(chǎn)領(lǐng)域大賺一筆，看似賺到了豐厚的利潤，但犧牲或者影響的是企業(yè)的長期發(fā)展。

再比如，有的車企一家出行服務(wù)公司還不夠，還要獨資或者聯(lián)合其他企業(yè)成立好幾家出行服務(wù)公司，試問，最后哪一家真正做大做強了?

從生產(chǎn)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為出行服務(wù)商，并不能說完全是“搞副業(yè)”，但絕對不能以犧牲或者影響研發(fā)制造為前提。特別是自主品牌，多年來在技術(shù)研發(fā)上投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如外資企業(yè)，把有限的資金投入到研發(fā)上，難道不香嗎?

專業(yè)人干專業(yè)事，干好一件事才有可能“干啥啥行”，如果連自己最應(yīng)該干的事，都干不好，那結(jié)果只有一個：干啥啥不行。特別是工業(yè)制造企業(yè)，更應(yīng)該圍繞“主業(yè)”做文章。