棋局成敗，不在一招，而在招招。

對于復(fù)業(yè)已逾40年的中國保險(xiǎn)業(yè)而言，產(chǎn)壽險(xiǎn)的保費(fèi)博弈在宏觀領(lǐng)域通常被視為觀察行業(yè)發(fā)展的主線。

復(fù)業(yè)以來的前半程，財(cái)險(xiǎn)獨(dú)大。直至1997年，壽險(xiǎn)保費(fèi)首超財(cái)險(xiǎn)，中國保險(xiǎn)市場中才真正有了壽險(xiǎn)的聲音。

草蛇灰線。這一格局的重塑，有一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不得不提：1992年友邦保險(xiǎn)將個人營銷代理制引入中國，隨后平安、人保、太保等公司快速跟進(jìn)，而這一代理人制度的成功落地，也讓個險(xiǎn)成為行業(yè)當(dāng)之無愧的王者。

盡管此后銀保、經(jīng)代、電網(wǎng)銷等渠道先后引領(lǐng)過一個時代，但任何時候，行業(yè)從不敢輕視個險(xiǎn)，時至今日，“得個險(xiǎn)者得天下”的觀點(diǎn)仍是主流共識。

究其原因，則在于個險(xiǎn)的長期主義價(jià)值。從第一批啟動代理人的平安、友邦等公司主體，到蹇宏、葉云燕等行業(yè)風(fēng)云人物，不管時代如何變換，只要拉長時間線去觀察，堅(jiān)守長期主義的，最終都是勝利者。

近年來，個險(xiǎn)的行業(yè)基石價(jià)值再度被喚起。基于此，我們看到，“獨(dú)代”“新版基本法”等圍繞個險(xiǎn)體制機(jī)制的改革舉措，如雨后春筍，陸續(xù)破土而出。

具象的表現(xiàn)才更有價(jià)值，本文從與我國壽險(xiǎn)業(yè)當(dāng)下境況頗為類似的60年代的日本壽險(xiǎn)體制改革和近年來持續(xù)推動壽險(xiǎn)改革的中國平安兩個維度進(jìn)行觀察，以期為行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來一些借鑒。

他山之石——日本營銷體制改革三要素

人海戰(zhàn)術(shù)，是上世紀(jì)五六十年代日本保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的核心。

公開數(shù)據(jù)顯示，1950-1965年的15年間，日本營銷員數(shù)量增長了13.5倍，達(dá)27萬人，至1971年代理人數(shù)量達(dá)到40萬人。而主力人群有兩類，一類戰(zhàn)后失去丈夫的女性，一類是傳統(tǒng)家庭婦女。

不管專業(yè)知識，無需職業(yè)路徑規(guī)劃，銷售業(yè)績靠緣故，保險(xiǎn)公司的市場表現(xiàn)則靠拉人頭。

15年間，一面是行業(yè)的高速發(fā)展，一面是“大進(jìn)大出”的后遺癥——低留存率、低繼續(xù)率等等，而這亦為20世紀(jì)后期日產(chǎn)生命、車邦生命、第百生命、大正生命、千代田生命、協(xié)榮生命、東京生命等壽險(xiǎn)公司的倒閉埋下了伏筆。

鑒于此，1965年，日本保險(xiǎn)審議會公布《關(guān)于壽險(xiǎn)展業(yè)制度的合理化和留存率改善報(bào)告》，提出改善留存率至80%以上、革新展業(yè)制度、革新外勤人員培訓(xùn)考試的要求，拉開了日本營銷員制度改革的帷幕。

回溯此次改革，其核心要素有三個：

一是提高準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。除學(xué)歷等硬性指標(biāo)外，堅(jiān)強(qiáng)的意志、獨(dú)立進(jìn)取的精神、持之以恒的品質(zhì)等等柔性的要求亦成為準(zhǔn)入的核心和關(guān)鍵。比如，保德信公司將標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為：年齡在25-40歲、已婚、大學(xué)畢業(yè)或同等學(xué)歷、有三年以上銷售經(jīng)驗(yàn)或同行業(yè)工作經(jīng)歷、有明確目標(biāo)、有主見等。

二是強(qiáng)調(diào)專業(yè)制勝。在行業(yè)統(tǒng)一規(guī)范之下，各公司持續(xù)豐富各自培訓(xùn)體系，不斷強(qiáng)化代理人的專業(yè)技能。比如，日本生命為營銷員提供內(nèi)部衛(wèi)星廣播欄目(“NICE-NET”)作為教育資源，通過直接、生動的方式提供學(xué)習(xí)便利;明治安田生命公司則每年都會進(jìn)行理論知識實(shí)際技能考試。

三是保險(xiǎn)公司清晰而強(qiáng)大的賦能體系。保險(xiǎn)公司不僅為代理人提供職涯規(guī)劃和系統(tǒng)的培訓(xùn)，并輔以相應(yīng)的榮譽(yù)(榮休)體系，讓代理人即可成就自我，又可安心無憂服務(wù)客戶;更重要的是，保險(xiǎn)公司公司持續(xù)完善包括客戶增值服務(wù)等在內(nèi)的后援支持，以協(xié)助代理人更有效地出單。

概而言之，日本此次系列改革的核心是摒棄人海戰(zhàn)術(shù)，聚焦高績優(yōu)人才。通過系統(tǒng)性的方案，讓真正的績優(yōu)人才可以在壽險(xiǎn)的舞臺盡情地展示。

中國探索——高績優(yōu)和大平臺的雙向奔赴

2019年，中國保險(xiǎn)代理人數(shù)量達(dá)到歷史峰值912.3萬人。

此后，不管是保險(xiǎn)公司主動的“清虛”，還是代理人的主動脫離，代理人數(shù)量一路下滑。公開數(shù)據(jù)顯示，2022年上市險(xiǎn)企代理人數(shù)量已從高峰時的489萬降至211萬。

此情此景與日本保險(xiǎn)業(yè)60年代中后期的情形頗為相似——人海戰(zhàn)術(shù)逐步失靈，人力供給紅利消退，而從需求端看，單維度的保險(xiǎn)銷售(供給)已愈發(fā)難滿足消費(fèi)者的實(shí)際需求，養(yǎng)老、醫(yī)療、健康等與生命息息相關(guān)的外延式訴求不斷延展。

為此，2020年前后，以“獨(dú)代”“新版基本法”等為代表的中國保險(xiǎn)業(yè)代理人體制機(jī)制改革日漸成為主流，名稱或方式均存有差異，但核心與日本當(dāng)時的系列改革類似，均開始聚焦于績優(yōu)代理人本身。

原因肯定是多維度的，但核心則是績優(yōu)代理人可以更好地服務(wù)消費(fèi)者、更精準(zhǔn)地回應(yīng)消費(fèi)者訴求。

但一個現(xiàn)實(shí)的情景是，代理人市場中績優(yōu)代理人數(shù)量基本恒定，當(dāng)市場突然全部轉(zhuǎn)向績優(yōu)代理人時，市場自然會出現(xiàn)一定的波動。

不過從近兩年的市場實(shí)踐看，以MDRT為代表的高績優(yōu)人才，切換平臺時的首選仍是大平臺，而在各大平臺間比較的維度則集中于其持續(xù)賦能代理人的能力。

畢竟，不管是日本終身制的代理人制，還是我國代理人領(lǐng)域頗有建樹的高績優(yōu)代理人，擇一良木而棲的長期主義精神無疑都是個人成功的關(guān)鍵。

平安行動——平安MVP，代理人的理想態(tài)

挫折和失敗每個人都會遇到，即便已成業(yè)內(nèi)標(biāo)桿，她走的每一步亦不會一帆風(fēng)順，唯有銘記保險(xiǎn)愛與奉獻(xiàn)的“初心”、具備細(xì)節(jié)與毅力兼具的“用心”、抱有持續(xù)奮斗的“恒心”，才能相聚于頂峰。

2023年6月17日，在主題為“頂峰相見 共鑄價(jià)值人生”的平安MVP品牌揭幕盛典上，平安高峰英雄會總會長胡柳如是講述她22年的平安故事。

而這個活動的大背景則是中國平安為順應(yīng)時代潮流、響應(yīng)市場號召、滿足客戶所需，推動代理人隊(duì)伍的高質(zhì)量轉(zhuǎn)型，以打造代理人頂尖品牌，助推行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

據(jù)了解，平安MVP(Most Valuable Professionals)，即“平安最具價(jià)值保險(xiǎn)代理人”，除需具備前述的“初心、用心、恒心”的“三心”精神外，還需是“三專”價(jià)值的傳遞者，以客戶需求為中心，致力于成為平安集團(tuán)最專業(yè)的“金融顧問、家庭醫(yī)生、養(yǎng)老管家”的價(jià)值傳遞者，用專業(yè)，讓客戶的生活更簡單;是“三省”體驗(yàn)的締造者，知客所需、如客所愿、及客所在，努力為客戶提供“省心、省時、又省錢”的消費(fèi)與服務(wù)。而在業(yè)績方面，業(yè)績門檻至少要達(dá)到MDRT水平，但對業(yè)務(wù)品質(zhì)要求卻更高。

“從事保險(xiǎn)事業(yè)，是一場難得的人生修行，是值得終身砥礪奮進(jìn)的專業(yè)修行、價(jià)值修行之路。”對于代理人，平安集團(tuán)董事長馬明哲曾如是囑咐。

平安人壽黨委書記、董事長楊錚強(qiáng)調(diào)，要成為平安MVP，有兩大必要條件：“一是堅(jiān)持專業(yè)修行、價(jià)值修行;二是依托平安平臺和生態(tài)的強(qiáng)大支持，為客戶送去美好體驗(yàn)。”

如果說前述所言，都是平安這家行業(yè)頭部公司、中國個險(xiǎn)渠道改革的引領(lǐng)者對代理人的要求和期許，那在當(dāng)下這個隨時可以雙向奔赴的時代，平安為什么敢于明確如此之高的要求?

要回答這個問題，其實(shí)并不難。

作為內(nèi)地最早引進(jìn)代理人制度的公司之一，不管是歷年業(yè)績還是改革節(jié)點(diǎn)，平安在過去的每一個發(fā)展階段都曾勇立潮頭，典型的如，其在2019年啟動的由馬明哲親自掛帥的壽險(xiǎn)改革。

時年，行業(yè)內(nèi)外正處于快速發(fā)展的“亢奮期”——代理人數(shù)量創(chuàng)下歷史新高、保費(fèi)收入增速、投資收益率等指標(biāo)亦表現(xiàn)靚麗。

但就在這最狂熱的時候，平安卻堅(jiān)定地啟動自上而下的改革，核心則是摒棄大進(jìn)大出的人海戰(zhàn)術(shù)，聚焦以代理人為核心的全面改革，即“4+3”改革戰(zhàn)略，其通過“渠道+產(chǎn)品”雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略、數(shù)字化賦能，構(gòu)筑差異化競爭優(yōu)勢。在渠道端，代理人改革方面，平安人壽以“三好五星”評價(jià)體系引領(lǐng)，聚焦增優(yōu)、績優(yōu)，切實(shí)推動代理人隊(duì)伍向“高素質(zhì)、高績效、高品質(zhì)”的“三高”隊(duì)伍轉(zhuǎn)型。

此前，為實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍轉(zhuǎn)型目標(biāo)，平安人壽已推出 “優(yōu)+”計(jì)劃，廣納社會英才，并持續(xù)升級“優(yōu)+”政策，通過以優(yōu)增優(yōu)，逐步改善隊(duì)伍結(jié)構(gòu)與質(zhì)量，提升優(yōu)質(zhì)新人占比。

盡管過去的三年間，內(nèi)外部環(huán)境劇變，但即便是在如此艱難的客觀環(huán)境下，其改革三年來的成效卻有目共睹——年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2022年平安人壽隊(duì)伍新增人力中，“優(yōu)+”占比同比提升14.1個百分點(diǎn);隊(duì)伍產(chǎn)能提升，代理人人均新業(yè)務(wù)價(jià)值同比增長22.1%;業(yè)務(wù)品質(zhì)改善，13個月繼續(xù)率同比上升4.0個百分點(diǎn)，壽險(xiǎn)及健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)營運(yùn)利潤同比增長16.4%。

結(jié)語

即便不討論全球趨勢，僅就你我這樣的個體而言，利率再下調(diào)、剛兌真正被打破、醫(yī)療養(yǎng)老問題日趨急迫，保險(xiǎn)的重要性早已無需置疑，但今天的保險(xiǎn)卻已不止于保險(xiǎn)，而是融合了各類訴求的綜合性服務(wù)。

換言之，消費(fèi)者的需求越來越多元、越來越個性化，保險(xiǎn)服務(wù)自然需要越來越多的MVP，而成就一個MVP，不僅考驗(yàn)著代理人本身的專業(yè)能力、初心與追求，更重要的是看平臺是否能為MVP本身所承載的服務(wù)價(jià)值，提供持續(xù)的賦能。

去年，平安集團(tuán)發(fā)布了新價(jià)值文化體系，馬明哲提出：“我們傾力打造‘綜合金融+醫(yī)療健康’的‘One Ping An’生態(tài)版圖，實(shí)現(xiàn)‘一個客戶、一個賬戶、一站服務(wù)’。”想必，依托平安集團(tuán)平臺及生態(tài)圈資源，平安人壽可以為代理人隊(duì)伍提供強(qiáng)有力的協(xié)同和支持，助力代理人為客戶送去更為極致的服務(wù)體驗(yàn)，用專業(yè)，讓客戶的生活更簡單。

平安最具價(jià)值保險(xiǎn)代理人，這款MVP，值得擁有。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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