“別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼”。每一次危機(jī)，都在印證著巴菲特這句顛撲不破的名言。每當(dāng)金融危機(jī)之時(shí)，金融市場(chǎng)上大量資產(chǎn)都會(huì)重新估值，而那些手握大量現(xiàn)金的人們，自然就可以用最小的成本購(gòu)得最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。 當(dāng)潮水再次涌起時(shí)，驀然回首，社會(huì)財(cái)富又在無(wú)聲無(wú)息中發(fā)生了一次轉(zhuǎn)移。

其實(shí)，這一定律在品牌戰(zhàn)略中也同樣成立，只不過(guò)，由于“品牌價(jià)值”、“用戶心智”這樣的無(wú)形資產(chǎn)看不見(jiàn)也摸不著，常常被人所忽略。到了寒冬，許多企業(yè)束手無(wú)策，第一反應(yīng)就是拿品牌預(yù)算開(kāi)刀。 殊不知，這正是透支未來(lái)的弊大于利之舉。

成美戰(zhàn)略定位咨詢公司董事長(zhǎng)耿一誠(chéng)

成美品牌戰(zhàn)略咨詢認(rèn)為，每一個(gè)大的動(dòng)蕩期，都是品牌建設(shè)的關(guān)鍵窗口期。非常時(shí)期，頭部品牌具有更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，在復(fù)蘇階段，可以以最快的速度恢復(fù)。正因此，越是危機(jī)之時(shí)，企業(yè)越不能只想著亂砍預(yù)算。而應(yīng)該立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，回歸初心，重新思考品牌價(jià)值的增長(zhǎng)之道。 當(dāng)然，有錢(qián)也不能亂灑。畢竟時(shí)代變了，早些年那個(gè)隨便就可以吃到流量紅利的日子已經(jīng)不再。如今做品牌，一定要把好鋼用在刀刃上，才能發(fā)揮出更大的價(jià)值。

而成美品牌戰(zhàn)略咨詢的意義就在于，用定位以及多元化的方法論，讓品牌在消費(fèi)者心目中占據(jù)一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，推動(dòng)構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘，積聚品牌資產(chǎn)，從而建立起強(qiáng)勢(shì)有“韌勁”的品牌，最終使中國(guó)企業(yè)在“品牌資產(chǎn)”上得以實(shí)際回報(bào)。

以王老吉為例，2002年12月，加多寶委托成美對(duì)紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。經(jīng)過(guò)研究分析，成美的品牌定位研究報(bào)告出爐——明確紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是其他飲料，從而將品牌定位為“預(yù)防上火的飲料”，獨(dú)特的價(jià)值在于“喝紅罐王老吉能預(yù)防上火”。

紅罐王老吉為加多寶帶來(lái)了巨大的效益：2003年，其銷售額比上年同期增長(zhǎng)了近4倍，由1億多元猛增至6億元，并沖出廣東和浙南;2004年，銷量突破10億元;接下來(lái)，每年都有爆炸式的增長(zhǎng)，2007年銷量超過(guò)80億元。2009年，王老吉銷售額達(dá)到160億元。2012年轉(zhuǎn)為加多寶品牌后，年銷售額更是超過(guò)200億元。

再以百雀羚為例，它本是國(guó)產(chǎn)老牌護(hù)膚品牌之一。在2009年，百雀羚面對(duì)著決策難題，是繼續(xù)維持主打產(chǎn)品為原本的經(jīng)典藍(lán)系列，還是選擇將資源投入才推出一年的但很流行的草本護(hù)膚系列之中。為此，百雀羚找到了成美，成美通過(guò)大量的競(jìng)品研究和市場(chǎng)分析，建議百雀羚全力搶占“草本護(hù)膚品”的市場(chǎng)定位，同時(shí)將廣告語(yǔ)確定為“百雀羚草本護(hù)膚，天然不刺激”。

百雀羚董事長(zhǎng)（左）與成美戰(zhàn)略定位咨詢公司董事長(zhǎng)耿一誠(chéng)（右）

2016年，百雀羚護(hù)膚品年銷售高達(dá)145億元人民幣，位居中國(guó)大陸化妝品單品牌銷量第一，超趕了玉蘭油及巴黎歐萊雅。2022年，百雀羚躍居“全球最有價(jià)值美妝榜”TOP14。今天大家提起，都認(rèn)為它是天然草本成分的護(hù)膚品，得到了廣大消費(fèi)者的認(rèn)同。

一個(gè)個(gè)鮮明的案例表明，企業(yè)在找到自己合適的品牌定位后便能順勢(shì)獲得銷量上增長(zhǎng)，讓越來(lái)越多顧客對(duì)其進(jìn)行指名購(gòu)買(mǎi)。對(duì)此，成美總結(jié)道：“企業(yè)戰(zhàn)略決定方向和命運(yùn)，而品牌定位決定了銷量和利潤(rùn)。”

成美用眾多成功的品牌定位案例向我們表明，中國(guó)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)存量博弈的時(shí)代，新品的破圈，就意味著某個(gè)老品牌市場(chǎng)份額的縮減。這意味著品牌戰(zhàn)略手段也必須與時(shí)俱進(jìn)，再如以往那般“堆量”并不可取，很容易造成低效競(jìng)爭(zhēng)和資源浪費(fèi)。

未來(lái)，成美會(huì)繼續(xù)始終如一，靈活運(yùn)用定位理論、波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論、USP等多種戰(zhàn)略理論和營(yíng)銷工具，結(jié)合中國(guó)實(shí)際和企業(yè)發(fā)展階段性，務(wù)實(shí)地解決企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題，為中國(guó)企業(yè)保駕護(hù)航并二十年如一日地以“協(xié)助中國(guó)企業(yè)建立強(qiáng)勢(shì)品牌”為使命，助力中國(guó)企業(yè)穿越資本寒冬，逆風(fēng)翻盤(pán)向陽(yáng)而生。

免責(zé)聲明：市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買(mǎi)賣依據(jù)。

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